Banca Digital (BBVA Wallet y BBVA Wizzo)

Aunque en principio este blog lo creé para hablar de la gestión de proyectos he creído conveniente hacer un paréntesis y publicar un artículo sobre dos nuevos productos que ha sacado recientemente BBVA y que pueden revolucionar la forma de pagar y enviar dinero tal y como la conocemos actualmente. 

Wallet

Uno de ellos se llama Wallet y sirve para realizar tus pagos con el móvil en lugar de con la tarjeta de crédito. ¿Qué cómo funciona?  Muy sencillo. Primero tienes que descargarte la app BBVA Wallet en tu Smartphone (la tienes disponible para Android y para iOS). Luego de registrarte en la aplicación vinculas la aplicación a alguna de las tarjetas que tengas de BBVA (crédito, débito, virtual). Si no la vinculas puedes crear una tarjeta wallet virtual y usarla en modo prepago, es decir, recargándola desde tu cuenta.

De momento hay unos 110.000 usuarios activos de esta aplicación en España, y se espera implantar este sistema en México y USA para finales de año. Yo llevo usándola desde hace un mes y funciona perfectamente. Funciona en aquellos datáfonos provistos de tecnología NFC, más conocida como contacless y no requiere pin si el importe es menor de 20 euros. Se espera que para finales de este año el 100% de los datáfonos del BBVA usen esta tecnología. 

Ventajas e Inconvenientes

Como ventajas cabe destacar su facilidad de uso y su rapidez ya que no requiere de pin si el importe es pequeño. Además una vez hecho el pago te llega al móvil el recibo de la compra por lo que no necesitas el recibo del datáfono.

Otra ventaja es que puedes añadir todas tus tarjetas BBVA a tu wallet de manera que en cualquier momento puedes ver su saldo disponible y sus movimientos. Además, cada vez que hagas un pago con una de las tarjetas que has incluido en tu wallet te llegará una notificación al teléfono.

Como inconveniente tiene que actualmente la tecnología NFC no está disponible en el 100% de los datáfonos, aunque esto irá evolucionando paulatinamente hasta que todos lo tengan. Otro inconveniente es que tienes que tener cuenta en BBVA, en mi opinión, se trata más bien de un producto para fidelizar clientes que de un producto para captar clientes, aunque no descarto la posibilidad de que haya gente que se haga cliente de BBVA para poder usar este producto.

En cuanto al tema de seguridad, si bien es cierto que cualquiera con nuestro móvil puede hacer compras con el límite de 20 euros, para importes mayores necesitaría el pin de seguridad. Además, la tarjeta la podemos tener vinculada a una tarjeta virtual, a una cuenta con un disponible limitado o usarla como prepago para limitar el dinero disponible en nuestra Wallet. 

Wizzo

Este producto está enfocado, principalmente, a gente joven. Podríamos resumir su filosofía en el envío de dinero al estilo whatsapp. La aplicación BBVA Wizzo también está disponible para Android e iOS. Una vez descargada la aplicación, nos registramos y cargamos nuestro Wizzo con saldo desde alguna tarjeta de crédito que tengamos, sea o no del BBVA. El límite de saldo está en 2500 euros.

Si queremos enviar dinero a alguien sólo tenemos que tenerlo entre nuestros contactos  del teléfono móvil. Incluso si él no es cliente de Wizzo podemos invitarle con un mensaje a que se descargue la aplicación Wizzo. El registro es muy sencillo y sólo son necesarios 4 datos.

A parte del envío de dinero, la aplicación nos permite hacer botes de dinero entre amigos y pagar con el móvil en aquellos comercios que cuenten con datáfonos con tecnología NFC

Ventajas e Inconvenientes

La principal ventaja es que no tienes que ser cliente del banco, está abierto a todo el mundo. Otra de las ventajas es su facilidad de uso, funciona básicamente como si enviaras un whatsapp: eliges el destinatario de tu lista de contactos telefónicos y le envías el dinero como si fuera un mensaje. Para confirmar el envío necesitas un código de seguridad que te llega al teléfono. El receptor del dinero puede disponer de él o bien pagando en un comercio con su Smartphone o bien yendo a un cajero BBVA y sacando el dinero. En este último caso a través de la aplicación solicitas un código que te pedirá el cajero para poder sacar el dinero cuya validez expira a las 24 horas.

Una de las ventajas que proporciona este  producto es su inmediatez. Recordad, que para hacer una transferencia el Sistema de Nacional de Compensación Electrónica (SNCE) tarda unos 2 días en consolidar el movimiento en tu cuenta. Con este sistema ese tiempo se reduce a segundos.

Otra de las ventajas es que el destinatario del dinero no tiene que tener ni siquiera una cuenta corriente en un banco ya que puede ir a cualquier cajero del BBVA a retirar el dinero, o si dispone de la pegatina contactless puede efectuar pagos en comercios con su Smartphone. 

Conclusiones

Ya éramos conscientes de que nuestra manera de comunicarnos estaba cambiando pero no éramos conscientes de que nuestra manera de hacer transacciones económicas también iba a cambiar en breve.

Nos encaminamos hacia una Banca Digital. Más de la mitad de los accesos a la banca virtual se hacen hoy en día por nuevos canales, smartphones y tablets, en lugar del canal tradicional, PCs y portátiles, por eso hay una apuesta muy fuerte de la Banca por la tecnología digital y en particular por los dispositivos móviles.

Malas prácticas en relación a los KPI.

Los KPI (Key Performance Indicators) son indicadores clave del desempeño. Se usan para medir el grado en el que la compañía se aproxima o se aleja de los objetivos que se ha fijado en un determinado ámbito.

Estos indicadores están íntimamente relacionados con la mejora continua de los procesos y los cuadros de mando. Como reza el siguiente principio: “lo que no se puede medir, no se puede mejorar”. Los KPI se suelen presentar a la dirección en forma de cuadros de mando. En estos casos el cuadro de mando es una representación gráfica del grado de cumplimiento o consecución de los objetivos fijados.

Se entenderá más fácilmente con un ejemplo. Pensad en el departamento de tecnología de alguna compañía. Lo que más preocupa a la dirección de dicho departamento es la calidad de los servicios ofrecidos al cliente. En este sentido, la dirección considera estratégico reducir el número de incidencias, por lo que estás serán un candidato seguro a KPI. Pero la dirección también está preocupada por el coste que supone para la organización un elevado consumo de CPU, que usualmente se mide en  MIPS (millones de instrucciones por segundo) por lo que este también es un candidato seguro a KPI. De esta manera la dirección elige que indicadores son clave y deben medirse y elabora una lista de KPIs.

¿Son todos los indicadores igual de importantes para la dirección? Eso depende de la estrategia marcada por la compañía. La dirección puede considerar algunos indicadores más importantes que otros por lo que esta asignará pesos diferentes a cada indicador según su importancia. Siguiendo con el ejemplo anterior, la dirección puede considerar más importante reducir las incidencias que reducir el consumo de CPU por lo que asignará un peso del 60% al KPI de incidencias y un 40% al de consumo de CPU.

Una vez establecidos los indicadores que deben medirse y sus pesos correspondientes, la dirección debe definir los objetivos que se pretenden alcanzar en cada uno de ellos. Por ejemplo, reducir en un determinado porcentaje el número de incidencias entrantes o el consumo de CPU. También se definirá una línea base de referencia para cada indicador sobre la que se aplicará el objetivo  fijado para obtener el valor deseado. Por ejemplo, si el número de incidencias que entraron en el año fue de 1000 (línea base) y queremos reducirlas en un 15% (objetivo) el valor deseado para el siguiente año será de 850 incidencias.

Una vez definidos los indicadores, los pesos, los objetivos y las líneas bases solo nos queda medirlos y publicar sus valores en un cuadro de mando según la periodicidad con la que quiera hacer el seguimiento la dirección.

Los valores medidos se expondrán a la dirección en un cuadro de mando en términos del porcentaje de cumplimiento de cada indicador. Por ejemplo, si el objetivo para el KPI de incidencias era de 850 entradas y el resultado final es de 900 entradas, el porcentaje de consecución  será de:

(1-(900-850)/850)*100 = 94%

Ahora bien, como tenemos varios indicadores, el porcentaje de cumplimiento global de todos los indicadores agrupados será una media ponderada según los pesos de cada indicador de los porcentajes de cumplimiento individuales. A esto le denominamos sintético. Por ejemplo, si  en el KPI de incidencias estamos en un 85% de cumplimiento del objetivo y en el KPI de consumo de CPU estamos en el 150%, el porcentaje de cumplimiento del sintético, según los pesos que he puesto en el ejemplo para ambos indicadores, será de 111%.

Cuatro malas prácticas

1.       Definir el objetivo de un indicador sin tener su línea base correspondiente. Con esto quiero decir que a veces no se tiene en cuenta la evolución que ha tenido el indicador, bien porque no hay valores previos del mismo o porque se ignoran los mismos,  y se elige arbitrariamente un objetivo. Como consecuencia de esto suele ocurrir que el objetivo fijado es o demasiado bondadoso o demasiado estricto, por lo que el objetivo se alcanza en muy poco tiempo o por el contrario es casi imposible de alcanzar.

2.       Elegir indicadores que no se sabe bien cómo medir.  La dirección es la que elige que KPIs quiere medir pero puede que tenga un conocimiento limitado sobre los aspectos técnicos necesarios para poder medirlos.

3.       No informar a los stakeholders ni consensuar con ellos la forma en la que se mediarán los indicadores.  Normalmente, los indicadores que se plasman en un cuadro de mando informan del desempeño de diferentes áreas de la compañía. Es muy importante que todas las áreas afectadas conozcan la forma en la que se les está midiendo y participen en los criterios de medición para que realmente puedan implementar acciones de mejora sobre aquellos indicadores en los que peor desempeño tienen.

4.       No calcular los rangos de consecución de cada indicador. Cada indicador puede moverse en un rango de consecución diferente según su naturaleza. Por ejemplo, un indicador puede variar su porcentaje de consecución entre  el 0% y el 200% y otro puede hacerlo entre el 0% y el 130%. Si no se tiene en cuenta esto, los porcentajes de consecución que se van publicando en el cuadro de mando pueden malinterpretarse. Puede entenderse que un 120% de consecución en un indicador es peor que un 130% de consecución en otro indicador y no ser así porque el valor medio de cada rango de porcentajes de consecución es diferente. Un 120 sobre un rango de valores que va de 0 a 130 supone el 92% del valor máximo que se puede obtener, y sin embargo, un 130 sobre un rango de valores que va de 0 a 200 supone un 65% del valor máximo que se puede obtener.

Los KPI son una herramienta fundamental que permite a la dirección diagnosticar si la compañía se acerca o se aleja de sus objetivos estratégicos, pero al igual que unos análisis de sangre no bastan al doctor para hacer un diagnostico, los KPI tampoco nos dicen cual es el problema en caso de que el desempeño sea pobre tan solo nos dice en que debemos mejorar  pero no como.  El cómo mejorar debe obtenerse por otros medios, como resultado de un análisis más profundo, pero este es un tema para otro artículo.