Malas prácticas en relación a los KPI.
Los KPI (Key Performance Indicators) son indicadores clave
del desempeño. Se usan para medir el grado en el que la compañía se aproxima o
se aleja de los objetivos que se ha fijado en un determinado ámbito.
Estos indicadores están íntimamente relacionados con la
mejora continua de los procesos y los cuadros de mando. Como reza el siguiente
principio: “lo que no se puede medir, no
se puede mejorar”. Los KPI se suelen presentar a la dirección en forma de
cuadros de mando. En estos casos el cuadro de mando es una representación
gráfica del grado de cumplimiento o consecución de los objetivos fijados.
Se entenderá más fácilmente con un ejemplo. Pensad en el
departamento de tecnología de alguna compañía. Lo que más preocupa a la
dirección de dicho departamento es la calidad
de los servicios ofrecidos al cliente. En este sentido, la dirección considera
estratégico reducir el número de incidencias, por lo que estás serán un
candidato seguro a KPI. Pero la dirección también está preocupada por el coste que
supone para la organización un elevado consumo de CPU, que usualmente se mide
en MIPS (millones de instrucciones por
segundo) por lo que este también es un candidato seguro a KPI. De esta manera
la dirección elige que indicadores son clave y deben medirse y elabora una
lista de KPIs.
¿Son todos los indicadores igual de importantes para la
dirección? Eso depende de la estrategia marcada por la compañía. La dirección
puede considerar algunos indicadores más importantes que otros por lo que esta
asignará pesos diferentes a cada indicador según su importancia. Siguiendo con
el ejemplo anterior, la dirección puede considerar más importante reducir las
incidencias que reducir el consumo de CPU por lo que asignará un peso del 60%
al KPI de incidencias y un 40% al de consumo de CPU.
Una vez establecidos los indicadores que deben medirse y sus
pesos correspondientes, la dirección debe definir los objetivos que se
pretenden alcanzar en cada uno de ellos. Por ejemplo, reducir en un determinado
porcentaje el número de incidencias entrantes o el consumo de CPU. También se
definirá una línea base de referencia para cada indicador sobre la que se
aplicará el objetivo fijado para obtener
el valor deseado. Por ejemplo, si el número de incidencias que entraron en el
año fue de 1000 (línea base) y queremos reducirlas en un 15% (objetivo) el
valor deseado para el siguiente año será de 850 incidencias.
Una vez definidos los indicadores, los pesos, los objetivos
y las líneas bases solo nos queda medirlos y publicar sus valores en un cuadro
de mando según la periodicidad con la que quiera hacer el seguimiento la
dirección.
Los valores medidos se expondrán a la dirección en un cuadro
de mando en términos del porcentaje de cumplimiento de cada indicador. Por
ejemplo, si el objetivo para el KPI de incidencias era de 850 entradas y el
resultado final es de 900 entradas, el porcentaje de consecución será de:
(1-(900-850)/850)*100 = 94%
Ahora bien, como tenemos varios indicadores, el porcentaje
de cumplimiento global de todos los indicadores agrupados será una media
ponderada según los pesos de cada indicador de los porcentajes de cumplimiento
individuales. A esto le denominamos sintético.
Por ejemplo, si en el KPI de incidencias
estamos en un 85% de cumplimiento del objetivo y en el KPI de consumo de CPU
estamos en el 150%, el porcentaje de cumplimiento del sintético, según los
pesos que he puesto en el ejemplo para ambos indicadores, será de 111%.
Cuatro malas
prácticas
1. Definir el objetivo de un indicador sin
tener su línea base correspondiente. Con esto quiero decir que a veces no
se tiene en cuenta la evolución que ha tenido el indicador, bien porque no hay
valores previos del mismo o porque se ignoran los mismos, y se elige arbitrariamente un objetivo. Como
consecuencia de esto suele ocurrir que el objetivo fijado es o demasiado
bondadoso o demasiado estricto, por lo que el objetivo se alcanza en muy poco
tiempo o por el contrario es casi imposible de alcanzar.
2. Elegir indicadores que no se sabe bien cómo
medir. La dirección es la que elige
que KPIs quiere medir pero puede que tenga un conocimiento limitado sobre los
aspectos técnicos necesarios para poder medirlos.
3. No informar a los stakeholders ni
consensuar con ellos la forma en la que se mediarán los indicadores. Normalmente, los indicadores que se
plasman en un cuadro de mando informan del desempeño de diferentes áreas de la
compañía. Es muy importante que todas las áreas afectadas conozcan la forma en
la que se les está midiendo y participen en los criterios de medición para que
realmente puedan implementar acciones de mejora sobre aquellos indicadores en
los que peor desempeño tienen.
4. No calcular los rangos de consecución de
cada indicador. Cada indicador puede moverse en un rango de consecución
diferente según su naturaleza. Por ejemplo, un indicador puede variar su
porcentaje de consecución entre el 0% y el
200% y otro puede hacerlo entre el 0% y el 130%. Si no se tiene en cuenta esto,
los porcentajes de consecución que se van publicando en el cuadro de mando
pueden malinterpretarse. Puede entenderse que un 120% de consecución en un
indicador es peor que un 130% de consecución en otro indicador y no ser así
porque el valor medio de cada rango de porcentajes de consecución es diferente.
Un 120 sobre un rango de valores que va de 0 a 130 supone el 92% del valor
máximo que se puede obtener, y sin embargo, un 130 sobre un rango de valores
que va de 0 a 200 supone un 65% del valor máximo que se puede obtener.
Los KPI son una herramienta fundamental que permite a la
dirección diagnosticar si la compañía se acerca o se aleja de sus objetivos
estratégicos, pero al igual que unos análisis de sangre no bastan al doctor
para hacer un diagnostico, los KPI tampoco nos dicen cual es el problema en
caso de que el desempeño sea pobre tan solo nos dice en que debemos mejorar pero no como.
El cómo mejorar debe obtenerse por otros medios, como resultado de un
análisis más profundo, pero este es un tema para otro artículo.