Malas prácticas en relación a los KPI.

Los KPI (Key Performance Indicators) son indicadores clave del desempeño. Se usan para medir el grado en el que la compañía se aproxima o se aleja de los objetivos que se ha fijado en un determinado ámbito.

Estos indicadores están íntimamente relacionados con la mejora continua de los procesos y los cuadros de mando. Como reza el siguiente principio: “lo que no se puede medir, no se puede mejorar”. Los KPI se suelen presentar a la dirección en forma de cuadros de mando. En estos casos el cuadro de mando es una representación gráfica del grado de cumplimiento o consecución de los objetivos fijados.

Se entenderá más fácilmente con un ejemplo. Pensad en el departamento de tecnología de alguna compañía. Lo que más preocupa a la dirección de dicho departamento es la calidad de los servicios ofrecidos al cliente. En este sentido, la dirección considera estratégico reducir el número de incidencias, por lo que estás serán un candidato seguro a KPI. Pero la dirección también está preocupada por el coste que supone para la organización un elevado consumo de CPU, que usualmente se mide en  MIPS (millones de instrucciones por segundo) por lo que este también es un candidato seguro a KPI. De esta manera la dirección elige que indicadores son clave y deben medirse y elabora una lista de KPIs.

¿Son todos los indicadores igual de importantes para la dirección? Eso depende de la estrategia marcada por la compañía. La dirección puede considerar algunos indicadores más importantes que otros por lo que esta asignará pesos diferentes a cada indicador según su importancia. Siguiendo con el ejemplo anterior, la dirección puede considerar más importante reducir las incidencias que reducir el consumo de CPU por lo que asignará un peso del 60% al KPI de incidencias y un 40% al de consumo de CPU.

Una vez establecidos los indicadores que deben medirse y sus pesos correspondientes, la dirección debe definir los objetivos que se pretenden alcanzar en cada uno de ellos. Por ejemplo, reducir en un determinado porcentaje el número de incidencias entrantes o el consumo de CPU. También se definirá una línea base de referencia para cada indicador sobre la que se aplicará el objetivo  fijado para obtener el valor deseado. Por ejemplo, si el número de incidencias que entraron en el año fue de 1000 (línea base) y queremos reducirlas en un 15% (objetivo) el valor deseado para el siguiente año será de 850 incidencias.

Una vez definidos los indicadores, los pesos, los objetivos y las líneas bases solo nos queda medirlos y publicar sus valores en un cuadro de mando según la periodicidad con la que quiera hacer el seguimiento la dirección.

Los valores medidos se expondrán a la dirección en un cuadro de mando en términos del porcentaje de cumplimiento de cada indicador. Por ejemplo, si el objetivo para el KPI de incidencias era de 850 entradas y el resultado final es de 900 entradas, el porcentaje de consecución  será de:

(1-(900-850)/850)*100 = 94%

Ahora bien, como tenemos varios indicadores, el porcentaje de cumplimiento global de todos los indicadores agrupados será una media ponderada según los pesos de cada indicador de los porcentajes de cumplimiento individuales. A esto le denominamos sintético. Por ejemplo, si  en el KPI de incidencias estamos en un 85% de cumplimiento del objetivo y en el KPI de consumo de CPU estamos en el 150%, el porcentaje de cumplimiento del sintético, según los pesos que he puesto en el ejemplo para ambos indicadores, será de 111%.

Cuatro malas prácticas

1.       Definir el objetivo de un indicador sin tener su línea base correspondiente. Con esto quiero decir que a veces no se tiene en cuenta la evolución que ha tenido el indicador, bien porque no hay valores previos del mismo o porque se ignoran los mismos,  y se elige arbitrariamente un objetivo. Como consecuencia de esto suele ocurrir que el objetivo fijado es o demasiado bondadoso o demasiado estricto, por lo que el objetivo se alcanza en muy poco tiempo o por el contrario es casi imposible de alcanzar.

2.       Elegir indicadores que no se sabe bien cómo medir.  La dirección es la que elige que KPIs quiere medir pero puede que tenga un conocimiento limitado sobre los aspectos técnicos necesarios para poder medirlos.

3.       No informar a los stakeholders ni consensuar con ellos la forma en la que se mediarán los indicadores.  Normalmente, los indicadores que se plasman en un cuadro de mando informan del desempeño de diferentes áreas de la compañía. Es muy importante que todas las áreas afectadas conozcan la forma en la que se les está midiendo y participen en los criterios de medición para que realmente puedan implementar acciones de mejora sobre aquellos indicadores en los que peor desempeño tienen.

4.       No calcular los rangos de consecución de cada indicador. Cada indicador puede moverse en un rango de consecución diferente según su naturaleza. Por ejemplo, un indicador puede variar su porcentaje de consecución entre  el 0% y el 200% y otro puede hacerlo entre el 0% y el 130%. Si no se tiene en cuenta esto, los porcentajes de consecución que se van publicando en el cuadro de mando pueden malinterpretarse. Puede entenderse que un 120% de consecución en un indicador es peor que un 130% de consecución en otro indicador y no ser así porque el valor medio de cada rango de porcentajes de consecución es diferente. Un 120 sobre un rango de valores que va de 0 a 130 supone el 92% del valor máximo que se puede obtener, y sin embargo, un 130 sobre un rango de valores que va de 0 a 200 supone un 65% del valor máximo que se puede obtener.

Los KPI son una herramienta fundamental que permite a la dirección diagnosticar si la compañía se acerca o se aleja de sus objetivos estratégicos, pero al igual que unos análisis de sangre no bastan al doctor para hacer un diagnostico, los KPI tampoco nos dicen cual es el problema en caso de que el desempeño sea pobre tan solo nos dice en que debemos mejorar  pero no como.  El cómo mejorar debe obtenerse por otros medios, como resultado de un análisis más profundo, pero este es un tema para otro artículo.